Conociendo al cliente interno


 

QUÉ HACEMOS

1

Acompañamos a las empresas en sus procesos de cambios y mejoras organizacionales con estudios diagnósticos de 360°. 

2

Evaluamos la satisfacción de clientes internos (empleados) y sus niveles de motivación en el trabajo.

3

A través de una medición en escala de Likert definimos el "semáforo" de la salud organizacional de la empresa ¿Está en rojo, amarillo o verde? 

4

Con consultores expertos propios o en asociación con consultores de talla mundial, ofrecemos respuesta a las brechas encontradas en nuestros estudios.


 

Construyendo la Organización

del Milenio

Paso 1

INFORMACIÓN

Aplicamos un estudio diagnóstico Ad-Hoc para detectar las brechas particulares del cliente. El principio guía es: ¨Hay que diagnosticar antes de recetar". 

Paso 2

ESTRATEGIAS

Realizamos una jornada de reflexión, con dinámicas de taller, acerca de las brechas encontradas en el diagnóstico y de las necesidades puntuales del cliente. Se diseña el cambio estratégico que queremos impulsar. Es la etapa del discernimiento, la planificación y definición del foco.

Paso 3

EJECUCIÓN

Acompañamos (coaching) a los participantes en sus acciones y determinación para el cambio, especialmente en dos áreas clave: Gerencia del Cambio y Desempeño del Capital Social. 

Paso 4

AUDITORÍA

Generamos un inventario de los resultados obtenidos, aplicando estudios diagnósticos a través de procedimientos cuantitativos y cualitativos.

 

TEMAS RELACIONADOS


Evaluando la Salud Organizacional

El gran maestro de la cultura organizacional, Stephen Covey, nos aporta una frase contundente: "Trata a tus empleados tal como quieres que ellos traten a tus mejores clientes". Las empresas a veces gastan fortunas en saber lo que piensan sus clientes externos, quienes consumen sus productos y servicios ¿pero cuántos invierten en quienes dan la cara por la empresa ante esos clientes? 
Saber lo que piensan nuestros empleados, conocer sus niveles de motivación y satisfacción en el trabajo, qué aportes quieren hacer para mejorar la productividad, es clave para la victoria y el poder de las empresas. DatinCorp ofrece la mayor experiencia en el campo de la medición Ad-Hoc de la salud organizacional de las empresas, a través de una amplia batería de variables de estudio. 

 

Variables de Estudio

  • Clima General: Es el conjunto de percepciones que tienen los empleados de la organización respecto a determinados elementos que la caracterizan, los cuales permanecen a lo largo del tiempo, marcan una diferencia con otras organizaciones y tiene una influencia directa en el comportamiento de los individuos.
     
  • Ambiente de Trabajo: Percepción por parte de los miembros de la organización acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales, donde existe igualdad de trato, no hay discriminación, ni maltrato de ningún tipo, y en el cual las diferencias son afrontadas de forma positiva.

  • Apoyo: Se refiere al grado en el cual los miembros de la organización se apoyan entre sí, y hay confianza entre empleados y superiores, observándose una gerencia abierta a todos los niveles.

  • Carga y Horario Laboral: Refleja la percepción que los trabajadores tienen de estar bien organizados, de contar con la adecuación de los volúmenes de trabajo y de realizar sus actividades de forma planificada y en los tiempos estipulados.

  • Compensación y Beneficios: El grado en el que los empleados perciben que son recompensados por realizar un trabajo de calidad y que a su vez se relaciona con diferentes niveles de desempeño; así como  con la posibilidad de alcanzar una mayor remuneración dadas las oportunidades del mercado de trabajo.

  • Compromiso: Grado en el cual los empleados se sienten parte de los logros alcanzados por la organización, trabajan por un objetivo común y comparten los objetivos y la estrategia de la misma, sintiéndose motivados en la realización de sus actividades.

  • Comunicación: Esta dimensión se basa en el grado en que el nivel de información disponible en la organización es suficiente y adecuado, o si, por el contrario, se sienten mal informados Asimismo, se basa en las redes de comunicación que existen dentro de la organización.

  • Condiciones Físicas: Hace referencia al grado en el que los empleados consideran que cuentan con una disposición adecuada del espacio físico y las buenas condiciones del mismo, así como los recursos materiales y técnicos requeridos.

  • Dirección-Autonomía: Grado en que los empleados perciben que se les confía autoridad y pueden realizar sus trabajos sin tener que consultar constantemente al supervisor y la medida en que sienten que la responsabilidad de los resultados está en ellos.

  • Entrenamiento y Capacitación: Es el grado en el cual los empleados perciben que se les educa para un cargo o función dentro de la organización, se les trasmite conocimientos, ya sea información de la empresa, de sus productos, servicios, su organización, su política, etc.
     
  • Equipos de Trabajo: Los empleados tienden a unir esfuerzos, ofrecer apoyo, e integrarse en sus competencias para trabajar en forma conjunta para alcanzar metas y cumplir con resultados.

  • Evaluación de Desempeño: Se refiere al énfasis que la organización hace en la calidad del rendimiento y en la producción sobresaliente, estableciendo criterios de evaluación apropiados y realizando evaluaciones periódicas a los empleados.

  • Innovación-Iniciativa: Grado en que los empleados sienten que pueden dar ideas para mejorar el trabajo, así como crear un valor agregado en las actividades que ejecutan. Disfrutando de libertad creativa.

  • Integración: Grado en el cual los trabajadores perciben que comparten con los compañeros de trabajo a nivel personal, en actividades de recreación y esparcimiento, lo que permite mayor unión entre los mismos.

  • Manejo del Cambio: Hace referencia a que los cambios a implementar se lleven a cabo de forma gradual dentro de la organización que los mismos sean asumidos de forma positiva.

  • Procesos y Orden: El grado en que los individuos perciben que las metas, los procedimientos, las estructuras organizativas y el flujo de trabajo están claramente definidos, de manera que todo el mundo sabe qué tiene que hacer, cuáles son las funciones de su cargo y a dónde deben acudir cuando tienen un problema relacionado con el trabajo.

  • Recompensa y Reconocimiento: Grado en que los empleados perciben recibir reconocimiento por su trabajo y esfuerzos. Indica la retroalimentación que recibe el empleado respecto a la forma en que ejecuta su trabajo, comprende desde el comentario de un compañero sobre lo eficiente de la propia labor hasta algún premio no monetario.

  • Visión Compartida: Grado en que la organización y los jefes han establecido y/o comunicado con claridad los valores, misión, visión, prácticas comunes de transmisión de información y relaciones públicas, entre otras; que mantiene la organización, estas le sirven al sujeto para identificarse con la empresa.

 

¿Por qué a veces obtenemos resultados pobres?

Las empresas, a nivel mundial, gastan fortunas en entrenamiento para el cambio, pero los resultados generalmente son pobres. Comienzan enfocándose en las necesidades del cambio, en los factores que impulsan el cambio, es decir, en los “motores”. Convocan empresas famosas y no famosas para que les dicten talleres, con la expectativa de que, al concluir las jornadas de talleres, el cambio aparecerá automáticamente, como por arte de magia. Ciertamente, todos los participantes salen muy motivados emocionalmente, parecen gladiadores con muchas ganas de comerse al mundo y generar cambios en sus vidas y en la organización.

Pero… malas noticas: los resultados generalmente terminan siendo mediocres, sin satisfacer las expectativas del cliente. El impulso hacia el cambio duró pocos días, y en el mejor de los casos algunos meses. ¿Qué pasó? La respuesta es simple: el proceso de cambio no sólo está conformado por “motores” sino por “anclas”, generalmente poderosas, que frenan el cambio. Y pocas veces nos enfocamos en las “anclas”.

Entrenar a las organizaciones es vital para que éstas puedan superar el karma de los fracasos en las decisiones de cambio que se han propuesto a cualquier nivel: cambios de misión, visión y filosofía de gestión, cambios de cultura corporativa, cambios sistémicos, cambios en las relaciones con los compañeros de trabajo, cambios en la atención al cliente, en fin, cualquier tipo de cambio, incluyendo el cambio personal (no olvidemos que el cambio personal precede al cambio organizacional).


 

Trabajo en Equipo, del dicho al hecho…

Trabajar en equipo no es una opción, es un principio de las empresas del Siglo XXI
  1. Hoy, las organizaciones son más horizontales, están desapareciendo los jefes‐héroes, se habla más de liderazgo que de jefaturas, de trabajo en equipo en vez de trabajos individuales, de cooperantes en vez de competidores. 
  2. Con la actual Era Cibernética y de la Información cambia la historia, y surge el Trabajo en Equipo como una condición sine quanon para poder incrementar significativamente la productividad, la competitividad, y poder desatar todo el potencial creador de los profesionales y trabajadores calificados que tienen sobre sus hombros la responsabilidad del éxito de la organización. 
  3. El Trabajo en Equipo, el cual – repetimos‐ no es una opción en las organizaciones de hoy sino un mandato histórico, obliga a tener Pensamiento de Abundancia, porque de esta manera tendremos un comportamiento más relajado, de cooperación, de reconocer a los demás sus virtudes, sus competencias, sus fortalezas, en vez de negarlas con mezquindad partiendo de la premisa de que esa persona nos puede quitar la oportunidad que tenemos por delante. Todos trabajan partiendo del criterio de que cada quien es arquitecto de su destino y que cada quien obtiene los resultados para los cuales se programó. 
  4. El Pensamiento de Escasez (“Hay poco para muchos”), por el contrario, ha sido el paradigma dominante en las organizaciones de la moribunda Era Industrial, incluyendo la organización familiar, y por ello es que las empresas más que un centro para la cooperación y el entendimiento sinérgico eran verdaderos campos de batalla entre los empleados donde la intriga, el chisme, las descalificaciones estaban a la orden del día.